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인간관계의 어려움은 관계가 진전될수록 더해진다. 그러다가 어느 한계를 넘어서면 아무런 어려움이 없다. 하지만 그 한계를 넘어서는 것은 쉽지 않다. 수 많은 관계가 오르막 끝의 그 문턱에 걸려서 밑으로 굴러 떨어져버린다.

알아갈수록 싫어지는 사람이 있는가 하면 알아갈수록 닮아가는 사람이 있다. 우스운 것은 상대방도 나를 보며 나와 똑같은 생각을 할 지도 모른다는 사실이다.

문턱에 걸리는, 서로가 멀어지는 계기는 과연 누가 먼저 만드는 것일까?


2004.08.23

《좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로 (Good to Great)》(2002, 김영사) 를 읽다.

ㆍ짐 콜린스(Jim Collins) 지음
ㆍ이무열 옮김


「 거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 떄문이다 - 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다. (p.17) 」

「 단계 5의 리더십. 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

… 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈 지 생각했다. (p.31-32) 」

「 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 '스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)'라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 눈 앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 짓기할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다. (p.33) 」

「 단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훠씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분이 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다. 단계5의 리더 중 한 사람은 이렇게 말했다.

"나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서 '나도 저기서 일한 적이있었지' 하고 말할 수 있는 날이 오길 바랍니다."

그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가? (p.51) 」

「 나중에 전환을 지속적으로 끌어갈 수 있게 한 요인들에 대해 이야기해달라고 하자 그가 말했다.

"머리에 맨 먼저 떠오르는 건 운입니다. 나는 운 좋겠도 적합한 후계자를 찾을 수 있었습니다."

운. 논하기에 얼마나 묘한 요인인가! 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 운을 많이 거론했다. 뉴커의 한 경영진과 인터뷰를 하면서, 회사가 훌륭한 결정을 내리는 면에서 어떻게 그토록 좋은 성적을 냈는지 묻는 말에 그 사람은 이렇게 대답했다.

"내 생각엔 그저 운이 좋았던 것 같아요." (p.62) 」

「 다음에 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다. (p.63) 」

「 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.

"그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리가 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.

… 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다. (p.74)」

「 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다.

"그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세." (p.75) 」

「 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다. (p.87) 」

「 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려갈 수는 없다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사로 만들 수 없을 것이다.

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

… 하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이고요. 그리고 다섯 역시 사람입니다. 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할 수 있습니다. (p.92) 」

「 '사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는사람들 - 우리가 버스에 함꼐 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들 - 과 함께 한다면, 버스가어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. (p.103) 」

「 "매우 큰 영향을 끼진 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 무너지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다."

프로이트와 무의식, 다윈과 자연선택, 마르크스와 계급투쟁, 아인슈타인과 상대성, 애덤 스미스와 분업 - 그들은 모두 고슴도치들이었다. 그들은 복합한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다. 브레슬러는 말했다.

"매우 커다란 발자취를 남기는 사람들은 수천의 사람들이 그들을 향해 '훌륭한 생각이지만 시대를 너무 앞서갔다!'고 말하는 소리를 듣습니다."

분명히 말하건데 고슴도치는 멍청한 게 아니다. 그 정반대다 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순하밍라는 걸 이해한다. 그 무엇이 E=mc²보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 이드(id:본능적 충동)와 자아(ego)와 초자아(superego)로 체계화된 무의식의 개념보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 애덤 스미스의 핀 공장과 '보이지 않는 손'보다 더 간명할 수 있겠는가? 그렇다. 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복합한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다. (p.143) 」

「 전략 그 자체는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 전략계획이 있었고, 도야겡 성공한 기업들이 전략 개발이나 장기 계획 수립에 더 많은 시간과 에너지를 투자했다는 증거는 털끝만큼도 없었다. (p.147) 」

「 그는 관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍 - 처음부터 적합한 사람들을 확보하면 대부분 사라지는 문제들 - 을 보완하는 것임을 알았다. 대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완화기 위핸 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져 나가는 악순환의 과정을 밟는다. 래스먼은 또한 그 대안이 있다는 것도 알고 있었다. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다. (p.186) 」

「 그러나 중요한 결정, 즉 이륙할 것인지, 착륙할 것인지, 착륙을 포기할 것인지, 다른 공항에 착륙할 것인지는 조종사의 몫이다. 체계가 엄격함에도 불구하고, 한 가지 중요한 사실이다른 모든 것에 우선한다. 비행기와 탑승객들의 생명에 대한 최종 책임은 조종사에게 있다는 것이다. (p.190) 」

「 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. (p.212) 」

「 그러나 이 모든 변화를 뚫고서 커온 회사들은 적응하고 견뎌 왔다. 사실, 지난 100년 동안 진정한 위대한 회사들은 대부분 - 월마트에서 월그린즈까지, 프록터 & 겜블에서 킴벌리 클라크까지, 머크에서 애벗까지 - 그 뿌리가 전기든, 텔레비전이든, 인터넷이든, 여러 세대에 걸친 과학기술상의 변화를 거슬러 올라간다. 그들은 앞서 적응하며 더 크게 부상해 왔다. 최고의 기업들은 다시 또 적응할 것이다. (p.222) 」

「 월그린즈의 사례는 일반적인 패턴을 반영하고 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 사례에서 우리는 정교한 기술들을 발견했다. 그러나 그것은 기술 자체가 아니라 엄선한 기술의 선구적인 응용이었다. 도약에 성공한 기업들은 한결같이 기술 응요의 선구자들이었지만, 기술 자체는 무척 다양했다. (p.223) 」

「 당신이 만일 2천 쪽이 넘는 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 인터뷰 녹취록을 죽치고 앉아서 읽어 볼 기회가 있다면, '경쟁력 있는 전략'이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기 했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 '무엇에 대응해서'라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 식의 이야기를 했다. (p.238) 」

「 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜 보는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. (p.239) 」

「 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도 - 컴퓨터도, 원격통신도, 로봇공학도, 인테넛도 - 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕길 수 없다. 어떤 기술로 단계5의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어넣어 주진 뫃하고, 흔들리지 않는 믿음을 가져다 주진 못한다. 어떤 기술도 세 원에 대한 깊은 이해의 필요를 깨닫게 하거나 그 이해를 바탕으로 단순한 고슴도치 컨셉을 만들어 내는 것을 대신에 주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어 내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것 - 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것 - 이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다. (p.240) 」

「 전환에 이르는 10년 동안에는 그 회사를 조금이라도 비중있게 다른 기사가 하나도 없었던 데 반해서, 전환 이후 10년 동안에는 검토할 만한 기사가 97건 발견되었고, 그중 22건은 중요 기사였다. 회사의 주식이 1968년부터 주요 증권거래소에서 거래돼 왔고, 돌파점에 이르기까지 10년 동안 워츨과 그의 팀이 눈에 띄는 진전을 이루고 있었음에도, 그 전에는 마치 회사가 존재하지도 않았던 것 같았다.

서킷 시티의 경험은 한 가지 공통된 패턴을 비춰 준다. 사례를 하나하나 검토하면서, 우리는 전환점에 이르는 10년 동안에 회사들을 다룬 기사가 전환 후 10년 동안에 다룬 기사보다 훨씬 적음을 발견했다. 평균잡아 1:3에 가까운 비율이었다. (p.247) 」

「 우린 늘 '큰 건 하나'. 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. 심지어는 인터뷰 중에도 그걸 찾고자 압박을 가하곤 했다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영자들은 전환을 분명하게 보여 주는 단 하나의 핵심 사건이나 순간을 꼬집어 내지 못했다. 그들은 자주, 점수를 매기거나 여러 요인에 우선 순위를 매긴다는 아이디어 자체를 몹시 불편해 하곤 했다. 위대한 회사로 도약하는 데 성공한 어느 기업에서나, 인터뷰한 사람들 중 최소한 한 명이 훈계조로 충고를 해 주며 이런 비슷한 말들을 했다.

"자, 이것을 멋들어진 일련의 작은 상자나 요인들로 분해하거나 '아!' 하는 순간 또는 '큰 건 하나' 같은 걸 찾아낼 수는 없어요. 그것은 조각들이 맞물려 차곡차곡 쌓인 덩어리 전체였거든요."

… "전환은 밤과 낮 같은 게 아니었어요. 그것은 점진적으로 진행되어서, 내 생각에 모든 사람에게 명백하게 보이게 된 것은 전환이 시작된 지 몇 년이 지난 뒤였을 겁니다." (p.249) 」

「 축적-돌파 모델을 따르는 것이 꼭 호사스런 상황이 아니라는 걸 이해하는 게 중요하다. "에잇, 그렇지만 우리에겐 이런 장기적인 접근 방법을 취하지 못하게 가로막는 제약들이 있어"라고 말하는 사람들은, 도약에 성공한 회사들의 경웅 단기적인 상황이 아무리 절박하더라도 - 웰즈 파고의 경우에는 탈규제, 뉴커와 서킷 시티의 경우에는 임박한 파산, 질레트와 크로거의 경우네는 잠재적인 인수 위협, 패니 마이의 경우네는 하루 백만 달러의 손실에도 - 이 모델을 따랐다는 사실을 명심해야 한다. (p.254) 」

「 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체의 내용에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 이 일을 사람들이 추진력의 축적을 보고 느낄 수 있는 방식으로 시행하면, 그들은 열의를 갖고서 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자자들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용된다. (p.257) 」

「 짐 헤링은 우리에게 요란한 소동이나 동기부여 같은 시도는 전혀 취하지 않았다고 말했다. 대신에 그와 그의 팀은 플라이휠을 돌리기 시작하여 자기들의 계획이 타당하다는 가시적인 증거들을 만들어 냈다. 헤링은 말했다.

"우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 그 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여 주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿음을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단계 성공시키기 위해 노력했지요." (p.260) 」

「 "완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다."

… 게다가, 어떤 회사건 연구 결과 모두를 실천하지 않으면, 결국엔 미끄러져 떨어진다. 회사를 크게 만드는 것은 고립된 어떤 한 변수가 아니다. 그것은 일관되게, 그리고 시간을 초월하여 통합된 하나의 패키지로 함께 움직이는 그 모든 조각들의 조합이다. (p.307) 」


2004.08.23

결혼할 올바른 주식을 고르는 법 (How to 'marry' the right stocks)

브루스 버코위츠(Bruce Berkowitz)의 훼어홀름 펀드(Fairholme Fund)는 연간 25% 상승한 성과를 올렸다. 그의 펀드는 첨단 주식(New Economy stocks)의 편입을 꺼린다. 그는 결혼할 주식을 고르는데 간단한 접근법을 사용한다. : 소수의 승자(勝者)를 골라서 그 회사가 어떻게 자금을 운용하는지 철저하게 조사한 다음에 오랜 기간 가지고 있는다.

이네이다 구스만(Eneida Guzman), MSN Money Central.

2000. 10. 20.


오랜 기간 결혼의 기쁨을 맛볼 준비가 안 되어 있다면 주식과 결혼하지 마세요. 훼어홀름 캐피탈의 브루스 버코위츠가 말한다.

버코위츠는 그가 주식을 가지고 있는 걸 결혼에 비유한다. 그리고 높은 수익을 얻고 있는 그의 회사 고객들을 위해 가능한한 적은 주식을 가지고 있는 걸 자랑스러워 한다.

그의 접근법은 통하고 있다. 이 포트폴리오 매니저는 그의 훼어홀름 펀드를 연간 25% 상승시켰는데 지금은 비록 18개로 늘어났지만 때때로 3~4개 밖에 안 되는 적은 수의 주식을 가지고 있었다. 버코위츠는 총 6억 달러의 자산을 운용한다. 그 가운데 1100만 달러는 그의 10개월 된 펀드에 들어가 있다.

" 역사를 통틀어서, 소수의 훌륭한 주식을 가지고 있는 투자자들이 엄청난 부(富)를 이뤘습니다. " 과거 스미스 바니 자산 운용사(Smith Barney Asset Management)의 매니징 디렉터였던 버코위츠가 말했다.

MSN 머니 센트럴은 활력 넘치는 42세의 버코위츠를 숏 힐즈에 있는 그의 사무실에서 인터뷰했다. 그는 자신의 투자법과 그의 '바텀-다운(bottom-down)' 조사 기술을 자세하게 설명했고, 그가 선호하는 금융 서비스 부문의 주요 주식들에 대해 말했다.



당신은 소수의 추려진 주식에 집중하는 경향이 있습니다. 때때로 당신의 포트폴리오는 3-4개 밖에 안 되는 적은 수의 주식만 편입하고 있더군요. 이게 시장을 앞서는 비법(magic way)인가요?

그럴 수도 있죠. 우린 그렇게 합니다. 왜냐면 큰 성공을 이루려면 전생애를 통틀어 단지 몇 번의 좋은 투자면 된다는 것을 우리가 깨달았기 때문입니다. 그래서 우린 아주 적은 수의 주식만 찾고 있습니다. 당신이 언급했듯이, 우린 엄청나게 집중화 되어있고 단지 규정상 해야할 때만 분산을 합니다. 우리는 지속적으로 우리가 투자한 회사들의 소유주처럼 행동하려고 합니다.


당신이 소유한 주식 가운데 가장 오래 '결혼'한 주식은 어떤 겁니까?

전 버크셔 헤더웨이(Berkshire Hathaway)를 A주식이 1986년 2,800 달러일 때 매입하기 시작했습니다. 워렌 버펫(Warren Buffett)은 투자자가 삼을 수 있는 최고의 파트너 가운데 한 명 입니다. 최고의 사업가일 뿐만 아니라 그의 소유주 즉 주주들을 그 자신보다 더 잘 챙깁니다. 그의 회사에 모든 것을 넣지 않고 은퇴하는 건 실수죠.

전 이혼에 대해서도 말할 게 있습니다 : 90년대 중반에 화이트 마운틴 보험 그룹(White Mountains Insurance Group)을 팔았는데 우린 80년대부터 이 회사의 대주주 가운데 하나였죠. 잭 번(Jack Byrne)은 또다른 훌륭한 사업가이자 파트너입니다. 그의 실적 기록은 연간 30%에 달했어요.

이 두 사람과 그들의 회사는 훼어홀름의 고객들에겐 주요한 수입원(meal ticket)이었죠. 지난 15년간 둘 가운데 어느 회사든 가지고 있었다면 그 외에 투자자가 부를 이루는데 필요한 일은 없었습니다.


'다악화(deworsify)' 하는 회사를 조심하라

바텀-다운(bottom-down) 조사법이 무엇입니까?

우린 신중하고 완전하게 회사를 분석합니다. 그 다음에 부서(divisions), 사업(businesses), 합병(acquisitions) 그리고 사람(the people)에 대해 더 깊이 파고듭니다. 우린 모든 경영진(every executive)을 알고자 합니다. 모든 사업 단위의 경제성을 이해하고자 합니다. 우린 거시경제를 파악하는 일은 완전히 불가능한 일(totally agnostic)이라고 봅니다. 우리는 예측할 수 없는 것을 예측하는 일을 잘할 수 없으니까요. 그래서 우리는 우리가 이해할 수 있는 것에 집중합니다. 우리가 좋은 회사를 찾을 때 그건 우리에게 어떤 의미일까요? 우리는 돈을 세고 있는 겁니다. 우린 모든 회사를 동네 골목에 있는 슈퍼마켓(grocery store)처럼 보려고 합니다.

우리는 주주를 위해 경영진이 얼마나 수익성 있는 일을 하고 있는지 알고자 합니다. 이런 거죠 : 주주들을 위해 그들은 올바른 일을 하고 있는가? 그리고 그건 그들의 자산배분 솜씨를 봐야합니다. 그들은 '다악화' 하고 있는가? 바보스런 합병 같은걸 했냐는 뜻이죠.

그들이 하나의 좋은 사업을 결국엔 더 나쁜 사업들로 '다악화' 했는가? 회사의 돈으로 기말(期末)에 그들이 해놓은 일은 무엇인가? 시장가치를 좀 더 높이거나 배당을 주거나 자사주를 매입하는 방법 가운데 어느쪽이든 그들의 성과를 구체화해서 회사의 소유주에게 돌려줄 한 가지 방법을 명확히 했는가?


어떤 뜻입니까?

기말에 우리가 믿는 건 현금입니다. 슈퍼마켓 주인이 장사를 끝내고 금전등록기에서 돈을 꺼내 세보는 것과 마찬가지죠. 인터넷 기업이던 굴뚝 기업이던 관여치 마세요.(You can't spend clicks or bricks) 당신이 시간을 들여서 조사해야할 것은 오직 회사의 현금이고 우리는 회사의 과거 현금 상태를 찾아보고 현재의 상태와 미래에 어떤 상태가 될 것인지 예상합니다. 결국엔 회사의 가치는 회사가 벌어들인 현금 그 이상은 아니기 때문입니다. 다른 말로 하자면, 오랜 기간의 현금 흐름을 할인한 것이죠.


그럼 당신은 할인 현금흐름을 어떻게 구하나요?

우린 회사의 자유현금흐름을 찾습니다. 우린 프랜차이즈를 유지하는데 필요한 모든 돈이 지출된 후에 회사가 가지고 있는 돈을 알고자 합니다. 그리고 우린 감가상각(depreciation)을 조정하고 분할상각(amortization)을 조정할 겁니다. 우린 쓰였을지 모를 모든 회계적 속임수나 트릭도 조정할 겁니다. 우린 무척 보수적으로 장부(accounting)를 작성하는 회사와 장부 상태가 전체적으로 좋은 회사들을 찾아 왔습니다. 장부에는 엄청나게 많은 '예술적인 형태(art form)'가 있어요. 우린 그런걸 찾습니다. 그리고 우린 회사가 지속될런지, 그들의 프랜차이즈를 성장시키는지 혹은 감소시키는지에 근거해 우리의 예측을 조절합니다. 이것이 제일 중요한 부문이죠.


특별히 구하는 당신만의 방법이 있습니까?

우린 대충이나마 감가상각과 비용지출, 영업권 상각, 프랜차이즈를 유지하는 데 쓰일 자본 지출, 모든 세금이 감안된 미래의 순이익들을 구하려고 합니다. 그 다음에 우린 그 가치들을 현재의 30년 재무부 채권 금리로 할인하지요.


짐작하지 말라; 우린 잃는 것을 싫어한다

당신의 투자법을 보면 당신은 첨단 주식을 사지 않습니다. 왜 요즘 유행을 지나치려 하는거죠?

우리 신념의 테두리(circle of confidence)는 작습니다. 첨단 주식을 조사해보면, 우린 그 상품들을 좋아하긴 하지만 비즈니스 모델을 이해할 수는 없습니다. 우리가 하지 않는 일 가운데 한 가지는 '짐작(guess)' 입니다. 첨단기술 회사의 그 상품이 가진 라이프 사이클과 가격 경쟁력을 이해하기는 어렵습니다. 우린 끊임없는 성장을 믿지 않습니다.

우리가 현재 상황에서 회사를 조사할 때면 언제나 제가 '비논리적인 지나침(illogical extreme)' 이라고 부르는 경향을 감안하려 합니다. 몇 몇 회사들은 그들이 지금의 성장률로 계속해서 성장할 때나 가능한 가격이 매겨져 있습니다. 그리고 많은 경우 그건 단지 비논리적인 지나침에 지나지 않습니다. 그건, 제 생각으론, 수학적으로도 불가능 할 겁니다. 우린 뭔가 다른 것, 더 새로운 것, 6개월이면 나올 수 있는 더 좋은 것을 두려워 합니다. 그리고 그것들 가운데 몇 가지를 확실하게 이해할 수 없다면 우린 접근하지 않습니다.

우리가 하기 싫어하는 한 가지는 잃는 것 입니다. 우리가 생각하기에 손실의 가능성이 있다면 모든 사람들이 거기에 참여하고 그곳에 간다 해도 우린 따라가지 않습니다.


당신은 잃는 것을 싫어한다고 말했습니다. 하지만, 당신의 투자 방법론은 당신을 크게 잃게 하거나 크게 벌게 할 것 같습니다. 분산화 하지 않아서 얻게 되는 본질적으로 더 큰 위험이죠.

아주 좋은 지적입니다. 하지만 우린 그 반대를 믿습니다. 우리는 리스크를 다르게 정의하고 있습니다. 우리가 말하는 리스크는 지속적인 손실을 뜻합니다. 많은 사람들은 리스크를 변동적이고 일시적인 시가(時價)의 손실로 정의합니다. 우리는 그런 것엔 아무런 관심도 기울이지 않습니다. 우린 1주일이나 1달 혹은 1년의 성과를 찾지 않습니다.

이건 전혀 새로운 게 아닙니다. 당신이 역사 속의 거부들을 찾아보면 알 수 있듯이 부의 역사에서 부는 하나나 둘, 세 가지 것들에 대부분을 집중한 이들이 창조해 낸겁니다. 우리는 30, 40, 50, 60 개의 회사들을 계속해서 조사할 수 있을만큼 영리하지 못해요. 단지 한 움큼의 회사에 집중하는 것이 우리의 강점입니다.


어떤 걸 골라야 할까요?

우리는 항상 그들이 가진 가치 때문에 사랑받지 못하는 것들에 매력을 느낍니다. 그래서 우리가 집중해서 살폈던 것이 지난 2년간 죽어있던 손해보험업입니다. 손해보험업은 그저 그런 산업이었고 그래서 회사들의 보고된 실적들은 실질적인 경제력과 크게 다르게 나타났죠. 우리는 엄청난 시간을 들여서 이 회사들의 표면을 파헤치기 시작했고 이런 산업의 압박속에서 이점을 가지고 있는 몇 개의 뛰어난 회사를 찾아냈습니다.


뛰어난 손해보험사와 그저그런 손해보험사가 가진 차이점은 뭘까요?

뛰어난 손해보험사는 가격이 맞지 않을 때는 인수업무를 하지 말아야 합니다. 그런데 대부분의 회사들은 그렇지를 못하죠.

사업이 잘 안 되는 1~2년간 당신이 고용한 이들에게 가서 골프나 치라고 말한다고 상상해보세요. 극소수의 이들만 그렇게 할 겁니다. 그리고 그들은 경쟁자들이 헐값에 맺은 계약들로 고통받는 것을 보게됩니다. 그러면 그들은 자신들이 원하는 회사들과 적당한 가격과 기간에 계약을 맺기 위해 돌아올겁니다. 그리고 이건 그들이 골프치러 간 시간을 벌고도 남을 만큼이죠.


살만한 더 좋은 회사들이 있을까요?

우린 버크셔 헤더웨이에 훼어홀름 펀드의 25%를 투자했습니다. 그리고 이 비율은 집중화된 펀드에 허용된 최대치죠. 우리는 또 마켈(Markel;註 특화보험회사), 머큐리 제너럴(Mercury General;註 자동차보험회사), 알엘아이 주식회사(RLI Corp;註 손해보험지주회사), 웨스코 파이낸셜(Wesco Financial;註 금융지주회사) 그리고 화이트 마운틴 보험 그룹(White Mountains Insurance Group;註 손해,재보험지주회사)에 투자하고 있죠.


전통적 은행의 업무영역을 이어 받아라

펀드가 집중하고 있는 다른 부문은 어디가 있을까요?

우리는 요즘에 오로지 금융서비스(financial-services) 주식만 파고들었습니다. 우리는 소비자 금융업을 사람들이 이해하지 못하고 있는 산업이라고 믿습니다. 이 회사들은 필요한 이들에게 돈을 빌려줍니다. 그들은 전통적 은행이 하던 업무를 이어받고 있는거죠.

오늘날 당신이 은행에 가도 당신이 가진 돈이 있어야 돈을 빌릴 수 있습니다. 만약 당신이 연봉이 3만5천 달러나 4만 달러고 급한 일이 생겨서 4천달러나 5천달러가 필요한데 담보가 없다면 은행에서 돈을 빌리는 건 쉽지 않습니다. 하우스홀드 인터내셔널(Household International)은 소비자 금융 사업에서 우리가 좋아하는 회사 가운데 하나입니다.

1994년 빌 앨징어(Bill Aldinger)가 CEO가 되고부터 이 회사는 순이익이 연간 20%씩 성장했죠. 회사의 실적은 아메리칸 익스프레스(American Express), 시티그룹(Citigroup), 그리고 다른 모든 뛰어난 금융 회사들보다 더 낫지는 않았지만 좋았어요. 하지만 가격이 엄청나게 쌌죠. 오늘날, 이 회사의 경쟁력이 결코 더 나아진 건 아니예요.


당신은 대부분 금융주에 투자한다고 했습니다. 몇 개 종목을 더 말해줄 수 있습니까?

전 보험회사를 금융주로 간주합니다. 또한 우리는 우리 주주의 이익을 위해 우리가 집중하고 있는 소수의 회사들에 대해 말하지 않으려 합니다.


금융 서비스 분야 말고 당신이 아직 투자하지 않는 산업 가운데 살펴보고 있는 것이 있습니까?

우리는 현재 주택제조(Manufactured-housing) 시장을 주목하고 있습니다. 곤란을 겪고 있는 또다른 산업이죠. 하지만 우린 아직 투자 결정을 내리지 않고 있어요 그래서 이 부분은 더 얘기하지 않는 게 좋겠습니다. 하지만 장기적, 단기적 그리고 중기적으로 우린 적어도 재무부 채권 금리의 두 배나 최소 연간 15%의 수익률을 올릴 수 있는 분야를 찾을겁니다.


당신은 거의 전부를 금융 서비스 분야에 투자한다고 했고, 어떤 이는 당신의 펀드를 섹터 펀드(註;특정 분야에 투자하는 펀드)라고도 합니다.

전적으로, 그리고 우리가 믿기에 우리는 최고의 분야에 투자하고 있습니다. 지금부터 2년 후엔 우린 완전히 다른 부문에 투자하고 있을겁니다. 우린 그럴겁니다. 우린 재무 서비스 분야에서 좋은 10년간을 보냈어요. 아주 좋았죠. 이곳이 우리가 경쟁력을 가진 부문입니다. 우리가 있고자 하는 곳이죠.

우린 다른 분야에도 투자하고자 합니다. 우린 워싱턴 포스트(Washington Post)에 투자하고 있어요. 우린 정당한 가격에 워싱턴 포스트의 대주주가 되고자 합니다. 최고경영자인 돈 그레이엄(Don Graham)과 그의 재능있는 팀은 훌륭하고 현명한 방식으로 디지털 시대에 대처하고 있습니다.

우린 가구 제조, 소매 업체에도 투자하고 있습니다. 우린 그런 사업을 좋아해요. 그리고 우린 에단 앨런 인테리어(Ethan Allen Interiors)에 투자하고 있습니다. 더 많이 사고 싶어요. 최고경영자인 파루크 캐쓰와리(Farooq Kathwari)는 회사가 수익성을 찾도록 훌륭한 일을 해냈어요.

우린 프랑스 가족이 운영하는 인터내셔널 스피드웨이(International Speedway)와 나스카 모터 레이싱(NASCAR Motor Racing)을 높이 평가하고 있습니다. 우린 정당한 가격에 이 회사의 지분을 대규모로 갖고자 해요.


금리에 대해서 걱정하지 말라

금융 서비스 산업은 금리에 굉장히 민감합니다. 금리는 금융 부문에 영향을 크게 끼치기에 금리에 무관심하기란 어려운일이 아닐까요?

우린 그렇게 믿지 않습니다. 우린 금융 부문이 대부분의 사람들이 믿는 것 처럼 금리에 충격을 받는다고 생각지 않아요. 지난 30년 이상, 금리는 어디에나 존재하고 있었죠. 우리 회사들은 잘 해왔습니다.--우리 회사들은 높은 금리의 압박 속에서 테스트를 받았죠. 우린 스스로에게 물었습니다, 이 회사들은 어떻게 실적을 낼까? 금융 서비스 분야의 회사들--보험 회사를 제외한, 은행과 소비자 금융 회사 그리고 대부(貸付)업체들을 말합니다--에게 중요한 건 절대적인 금리가 아니라 금리차(spread)입니다. 물론, 만약 말도 안 되는 높은 금리가 회사에 영향을 끼치기 시작한다면 그건 또 다른 문제가 되겠죠. 사실상, 우리 회사들은 더 높은 금리를 환영합니다.


뭐라구요? 높은 금리를 환영한다고요?

네. 맞아요. 예를들면 지난 해 은행들은 예금이자로 2%를 지급했죠. 여기서 얼마나 더 적게 지급할 수 있겠습니까? 그 반면에 그들의 신용카드 사업부문은 평균적으로 14%의 이자를 물리고 있습니다. 은행들이 받는 이자는 그들이 지불하는 이자보다 더 크게 떨어질 수 있어요. 그러니 더 낮은 금리는 은행의 수익성을 더 낮게 만들겁니다. 사실상, 낮은 단계에서의 더 높은 금리는 은행들에게 돈 굴릴 여유를 더 많이 주죠.


당신은 포트폴리오 관리에 엄격한 매도 변수들(strict sell parameters)을 적용하나요?

우린 적절치 않은 경영상의 변화가 있을 때 주식을 팝니다. "다악화"를 한다던가 어떤 종목이 포트폴리오의 50%나 되는 과도한 비중을 차지할 만큼 극단적인 고평가를 받을 때죠.


투자자들이 그들의 포트폴리오를 분산시킬 때 피해야할 실수는 뭐가 있을까요?

군중을 따르지 마세요. 독자적으로 생각하세요. 당신이 뭘 가지고 있는지 아세요. 저질 회사를 사지 마세요. 좋은 걸 사는데 너무 많은 돈을 쓰진 마세요. 감성이 이성을 지배하도록 하지 마세요. 포기하지 마세요. 팔지 않는다는 생각으로 투자하세요.

투자는 상식의 게임이지, I.Q가 아니예요. 투자에 지름길은 없어요. 만약 당신이 투자에 쏟을 시간이 없다면 이해할 수 있는 투자철학과 좋은 실적을 가지고 독자적으로 투자하는(eats his or her own cooking) 전문가를 찾으세요.




출처 : Eneida Guzman, MSN Money Central (2000.10.12)
2004.08.22 번역