《샘 월튼 : Made in America》(1992,우리시대사) 를 읽다.
ㆍ샘 월튼, 존 휴이 지음
ㆍ김남주 옮김
「 이것은 기업가 정신과 위험, 고된 노동, 당신이 가고자 하는 방향을 알고, 그 곳에 도달하기 위해 필요한 일을 기꺼이 하는, 그런 이야기입니다. 이것은 당신의 아이디어를 다른 사람이 믿지 않을 때조차도 그것을 믿고 자신의 입장을 고수하는 것에 대한 이야기입니다. 하지만 그 무엇보다도 이것은 평범한 일을 하는 보통 사람들에게 최선을 다할 기회와 동기가 주어진다면, 그 무엇이든 성취해 낼 수 있다는 것을 증명해 주는 이야기라고 생각합니다. (p.11) 」
「 즉, 내가 어떤 품목을 80센트에 샀다고 하자. 나는 그것에 1달러의 가격을 매김으로써 1달러 20센트의 가격을 매기는 것보다 3배 이상 많이 팔 수 있다는 사실을 깨달았다. 품목당 이윤이 반으로 줄어들었는지는 몰라도 3배 이상 많은 물건을 팔게 됨으로써 총이익은 훨씬 늘어났다. 얼마나 간단한가, 하지만 이 간단한 것에 할인판매의 진수가 담겨 있다. 가격을 낮춤으로써 당신은 판매량을 늘릴 수 있다. 어떤 물건에 보다 높은 가격을 매겨 판매함으로써 벌어들이는 것보다 낮은 소매가로 파는 것이 훨씬 많은 돈을 벌 수 있다. 소매상 용어로 말하자면 판매자의 이윤은 보다 낮아지지만 양이 늘어남으로 해서 더 많은 돈을 벌게 되는 것이다. (p.47) 」
「 흐름을 거슬러 온 한 생애를 보낸 이제 나는 <월 마트>의 믿기 어려운 성공의 진짜 비밀 중의 하나는 바로 그러한 성향에 있었다는 것을 확신한다. 우리의 가장 좋은 기회 중 많은 것들이 필요에서 창출되었다. 부족한 재정, 부족한 자금으로 또 그렇게 외따로 떨어진 작은 지역사회에서 출발했기 때문에 배워야 했고 해야 했던 것들이 우리가 하나의 회사로 성정하는 데 커다란 공헌을 했던 것이다. 우리가 한동안 시도했던 방법으로 재정을 조달했거나 대회사의 지점이 되었다면, 우리는 아마 해리슨이나 로저스 혹은 스프링데일, 그리고 초기에 우리가 들어갔던 그 많은 소도시들에서는 시도조차 해보지 않았을 것이다. 우리가 처음으로 배운 커다란 교훈은 바로 그 곳, 미국의 소도시인 바로 그런 곳에 나를 포함하여 어느 누가 꿈꾼 것보다도 많은 사업이 있다는 사실이었다. (p.78) 」
「 나중에 어떤 작가가 아버지를 가리켜 복잡한 계획을 직관적으로 계발하고, 정확하게 그것을 실행하는 위대한 전략가라고 묘사했을 때, 우리는 모두 킬킬대지 않을 수 없었다. 아버지는 변화무쌍하 사람으로, 그 어떤 결정도 신성시하지 않았던 것이다. (p.104) 」
「 얼마 전에 나는 어떤 판매 관계 관행물에서 1976년에 사업에 뛰어든 100명의 최고 할인업자들 중의 76명이 사라지고 말았다는 기사를 읽었다. 그들 중 많은 사람들이 우리보다 많은 자본과 가능성을 가지고 더 많은 기회가 있는, 보다 큰 도시에서 사업을 시작했었다. 그들은 잠시 동안 빛나는 스타였지만, 이내 빛을 잃고 사라져갔다. 나는 그 때부터 그들이 쇠하게 된 것이 실제로 무엇 때문인지, 그리고 왜 우리는 전진을 계속하고 있는지를 생각해보기 시작했다. 요컨에 그것은 그들이 자신들의 고객을 관리하지 않았기 때문이었고, 자신들의 상점을 보살피지 않았으며, 상점에서 근무하는 사람들에게 좋은 태도를 갖게 하지 않았기 때문이었다. 그리고 그것은 그들이 회사 사람들을 관리하려고조차 하지 않았기 때문이기도 하다. 상점에서 일하는 사람들로 하여금 고객을 관리하게 하고 싶다면, 당신은 스스로 그 사람들을 볼보아야만 할 것이다. 그것이야말로 <월 마트>의 성고엥 있어서 가장 중요하고 단순한 핵심이다. (p.117) 」
「 우리의 장기 투자자들은 그 결과에 만족하고 있다. 왜냐하면 우리는 미국 실업계에서 가장 높고 지속적인 순투자 수익으로 그들에게 보답해 왔기 때문이다. 1977년부터 1987년까지 투자자에 대한 우리의 연평균 순투자수익은 46퍼센트였다. 그리고 1991년 일시적인 경기 침체 속에서도 우리는 32퍼센트 이상의 순투자수익을 기록했다.
짐작컨대 경영진들 - 우리 회사처럼 커다란 규모의 회사를 경영하는데 시간을 보내는 모든 사람들 - 을 괴롭히는 것은 자기가 맡고 있는 투자자들의 거래 계좌를 항상 크게 동요시키고 있는 자금 책임자들이다. 아다시피 주가가 40달러 내지 42달러로 올라가면 그들은 그 곳에 뛰어들어와서는 이렇게 말하는 것이다. " 이것 보십시오. 이걸 팔아치웁시다. 왜냐하면 이건 너무 올랐으니까요. 과대평가된 주식이란 말입니다. " 그런데 나로서는 말이 안 된다고 생각한다. 우리가 우리의 회사를 잘 경영하고 있는 한, 우리가 우리의 사람들과 고객들을 제대로 관리하고 있는 한 우리는 성공을 계속할 것이다. 물론 거기에는 이러한 근본적인 것들을 스스로 판단하는 관찰력 및 통찰력 있는 사람이 필요하다. 만약 내가 <월 마트>의 주식을 가지고 있거나 그 주주가 되려고 생각하고 있다면, 나는 10개의 <월 마트> 상점에 가서 그 곳에서 일하는 사람들에게 물어볼 것이다. " 일하기가 어떻습니까? 회사에서 여러분을 어떻게 대해 줍니까? " 그들의 대답이야말로 알아야 할 필요가 있는 모든 것들을 내게 알려 줄 것이다. (p.148) 」
「 내가 고려해야 할 모든 것을 뒤떨어지지 않고 처리해낼 수 있었던 한 가지 방법은, 거의 매일같이, 심지어는 토요일 회의를 위해 검토해야 할 서류가 없었을 때조차도 아침 일찍 사무실에 나오는 것이었다. 나에게 있어서 새벽 4시 30분이라는 시각은, 사무실에서 일을 시작하는 데 전혀 이상한 시간이 아니었다. 그러한 새벽 시간은 정말이지 큰 가치가 있었다. 그것은 내가 생각을 하고 계획을 세우고 일을 처리하는 데 있어서 그 누구의 방해도 받지 않는 시간이다. (p.163) 」
「 경험이나 노하우는 부족하지만 정말 그 일을 하기를 원하고, 그 일이 되게 하기 위해서 기꺼이 겸손하게 일할 수 있는 누군가를 데려온다면, 그는 자신에게 결여된 점을 보충해낼 것이다. 그리고 그러한 사실은 열에 아홉은 사실로 들드러났다. 그것이야말로 우리가 그토록 빨리 성장할 수 있었던 한 가지 방법이다. (p.167) 」
「 내가 제대로 깨닫지 못한 보다 커다란 사실은, 그러한 역설들 - 당신이 가격을 낮추면 낮출수록 더 많이 벌게 된다는 할인판매 원칙 같은 것 - 중의 다른 하나로 판명되었다. 그것은 다음과 같은 것이다. 곧, 당신이 동료들과 이익을 나누면 나눌수록 - 그들의 급료를 통해서든, 격려금을 통해서든, 보너스를 통해서든 혹은 주식할인을 통해서든 간에 - 회사에 보다 많은 이익이 발생한다는 사실이다. 그 이유는 무엇일까? 그것은 경영자가 동료들을 다루는 방식이 곧바로 그 동료들이 고객들을 다루는 방식이 되기 때문이다. 그리고 만약 동료들이 고객들을 친절하게 대우한다면, 그래서 고객들이 상점에 오고 또 오게 되면, 그것이야말로 이 사업에서 진짜 이윤이 나오는 부분이다. 다시 말해서 겉치레만 화려한 판매나 비용이 많이 드는 광고로 단 한 번의 구매를 위해 사람들을 당신네 상점으로 끌어들이려는 데서는 이윤이 나오지 않는 것이다. 만족한 고객, 성실한 고객, 다시 오는 고객이야말로 <월 마트>의 깜짝 놀랄 만한 이윤의 핵심이고, 그러한 고객들은 우리의 동료들이 다른 상점의 점원들보다 그들에게 더 친절한 대우를 해주기 때문에 우리에게 충실한 것이다. 따라서 <월 마트> 전체 조직 내에서 일어나는 모든 접촉 중에서 그 어떤 것보다 중요한 것은 상점의 동료와 고객 사이에 있다. (p.176) 」
「 정보와 책임을 공유한다는 것은 모든 동반체제에서 중요한 열쇠다. 그것은 사람들에게 책임을 주고 일에 관계하고 있다는 느낌을 갖게 해준다. 규모가 커지면서 우리의 철학에 충실한 결과, 실제로 우리는 어쩔 수 없이 우리의 많은 수치들을 회사 외부의 세상 사람들과 공유하게 되는 것을 감수하지 않을 수 없었다. 우리에 대한 모든 것들이 외부에 알려지게 되었다. 개개의 상점에서 우리는 그들 상점의 이익과 구매, 매출액, 그리고 가격 인하액을 공개했다. 우리는 일정한 원칙에 근거하여 그 모든 것들을 그들에게 보여주었다. 나는 책임자나 보조책임자들에 국한해서 말하고 있는 것이다. 아니다 우리는 그러한 정보들을 모든 동료들, 모든 시간제 혹은 파트타임 상점 고용인들과도 더불어 공유했다. 그 중의 몇몇 정보들은 분명 외부로 흘러나갔을 것이다. 하지만 나는 우리가 그 정보들을 우리의 동료들과 공유하는 데서 얻어지는 가치가, 그것들이 외부 사람들에게 알려짐으로써 야기될 수 있는 그 어떤 부정적인 효과보다 크다고 믿고 있다. 그것이 지금까지 우리에게 그다지 많은 해를 끼친 것 같지는 않다. 그리고 실제로 나는 우리가 줄곧 해온 모든 일들이 오늘날 업계에서 가장 진보된 큰 흐름 중의 하나라는 것을 보도를 통해서 알고 있다. 곧, 정보를 비장하기보다는 공유한다는 것이다. (p.189) 」
「 그들은 론 메이어와 그 진영의 모든 사람들이야말로 우리가 잘 해왔던 원동력이었다고 생각했고, 당시 우리가 갖고 있던 기초 원리들, 비용을 계속 낮추고 동료들로 하여금 고객을 돌보도록 가르치는 일, 솔직히 말해 겸손한 자세로 일하는 우리의 원칙들을 무시했다. (p.206) 」
「 철학적으로 말하자면 우리는 항상 이렇게 말해 왔다. 당신 자신의 야망을 보이지 않게 숨기라. 글고 회사의 그 누구가 되었든가에 할 수 있는 한 그를 도우라. 팀으로서 함께 일하라. (p.209) 」
「 소매업의 경력을 통틀어 나는 하나의 지도원리에 충실해 왔다. 그것은 간단한 것으로, 이 책에서 나는 그것을 거듭 거듭 거듭 반복해 왔고, 그래서 여러분이 그 말에 진절머리를 내리라는 것을 잘 알고 있다. 어쨌든 나는 그 이야기를 다시 하려고 한다. 즉, 소매업에 있어서 성공의 열쇠는 당신의 고객에게 그들이 원하는 것을 주는 것이다. 그리고 실제로 한 사람의 고객으로서 고객의 관점에서 생각한다면 당신은 모든 것을 원할 것이다. 좋은 품질, 상품의 폭넓은 구색, 가능한 한 낮은 가격, 당신이 산 물건에 대한 만족 보증, 친절하고 해박한 서어비스, 편리한 이용 시간, 자유로운 주차, 즐거운 쇼핑 경험 등이 그것이다. 당신이 어떤 상점을 방문했을 때 그 상점이 당신의 기대를 넘어 섰다면, 당신은 그 상점을 좋아할 것이다. 그리고 어떤 상점에서 당신이 불편을 겪었거나, 곤경에 처했거나, 논에 띄지도 않는 존재처럼 대우받았다면, 당신은 그 상점을 싫어할 것이다. (p.232) 」
「 내가 말하고자 하는 요점은 이렇다. <월 마트>가 커지면 커질수록 작게 생각하는 것이 더 더욱 필요한 일이 도리라는 것이다. 바로 그것 - 다른 사람처럼 행동하지 않음으로써 - 때문에 우리는 이렇게 커다란 회사로 성장할 수 있었던 것이다. 무엇보다도 우리는 소도시의 소매상이고, 나는 - 우리가 가슴을 펴고 으싣며 막대한 매출액과 이익을 자랑하려고 할 때 - 그것들이 모두 힘겨운 작업과 훌륭한 태도, 그리고 배송센터에서 일하는 사람들은 물론 시간제 동료들과 상점 책임자들의 팀워크에 의해 한 번에 한 가지 일, 한 번에 한 상점씩 이루어졌다는 사실을 기억하는 것이야말로 가장 중요하다고 말하지 않을 수 없다. (p.285) 」
「 처음으로 우리를 방문하는 방문객들 중 많은 사람들이 우리의 중역진들의 사무실을 보고 일종의 경악을 금치 못한다. 대부분의 사람들이 내 사무실과 다른 모든 <월 마트> 경영진의 사무실이 트럭터미널 사무실 같다고 이야기한다. 우리는 단층의 사무실 - 창고 건물에서 일을 보고 있다. 사무실들은 실제로 그다지 크지 않으며 벽은 비싸지 않은 판넬 벽이다. 우리에게는 멋진 가구나, 두툼한 카펫, 경영진을 위한 바가 설치된 방 같은 것은 결코 없다. 나는 있는 그대로의 우리 사무실을 좋아한다. 우리는 분명 인테리어 상을 받을 수는 없을 것이다. 하지만 사무실에는 우리가 필요로 하는 것들이 다 있고, 아주 효율적으로 운영되고 있다. 우리 주주들에게 물어 보는 것만으로도 충분하다. (p.303) 」
「 짐작컨대 내가 <월 마트> 전체에 걸쳐 자만을 통제할 수 있어야 한다는 것을 이토록 강하게 느끼고 있는 한 가지 이유는, 실제로 많은관려적인 절차야말로어떤 제국을 건설한 사람이 갖는 자만의 산물이지 때문이다. 어떤 사람들은 자기 자신의 중요성을 강조하기 위해 자기 주위에 대규모의 스텝진을 구축하려는 경향이 있는데, 우리 <월 마트>에는 그런 것이 전혀 필요하지 않다. 만약 당신이 고객에게 봉사하지 않거나 고객에게 봉사하는 사람들을 지원하지 않는다면, 우리는 당신이 필요없다. 작게 생각하는 동시에 우리가 항상 경계를 게을리하지 않는 또 다른 것이 바로 지나친 자만이다. 당신이 이 곳에서 일하기 위해 적은 자부심을 가질 필요는 없지만, 그것을 작게 보이게 할 수 있는 방법을 아는 것은 무척 중요하다. 그렇지 않다면 당신은 끝내 곤란에 처하고 말지도 모른다. (p.305) 」
「 제1법칙:당신의 사업에 전념하라
그 누구보다도 당신의 사업을 옳다고 믿으라. 나는 내 모든 개인적인 결점 하나하나를, 내 일에 기울인 순수한 열정으로 극복했다고 생각한다. 나는 당신이 이런 종류의 열정을 타고났는지 혹은 그것을 습득할 수 있을지는 알 수 없다. 하지만 당신에게 그것이 필요하다는 것은 알고 있다. 만약 당신이 당신으 일을 사랑한다면, 당신은 할 수 있는 한 매일매일 최선을 다해 그것을 하려고 노력하게 될 것이다. 그러면 얼마 지나지 않아 주위의 모든 사람들은 당신에게서 나오는 그 열정 - 열기와도 같은 - 을 감지할 수 있게 될 것이다. (p.321) 」
「 제8법칙:당신 고객의 기대를 넘어서라
만약 당신이 그렇게 한다면 그들은 다시 오고 또 올 것이다. 그들에게 그 들이 원하는 것을 주라 - 나아가 그 이상을 주라. 그들로 하여금 당신이 그들에게 감사하고 있다는 것을 알게 하라. 당신의 모든 잘못에 대해서는 보상하라. 변명하지 말라 - 사과하라. 당신이 하는 모든 일을 지원하라. 내가 일찍이 쓴 것 중 가자 중요한 두 마디 말은 예의 그 첫번째 <월 마트> 간판에 써 있던 것이다. 즉, "만족을 보증합니다."라는 말이다. 그 말들은 아직도 간판에 있고, 그것이 이 모든 차이를 만들어 냈던 것이다. (p.324) 」
「 제9법칙:당신의 비용을 경쟁자보다 낮게 통제하라
이것은 당신이 언제나 경쟁적인 이점을 발견할 수 있는 부분이다. 25년간의 경영 동안 - <월 마트>가 국가적인 대규모 소매상으로 알려지기 전까지의 오랜 기간 동안 - 우리는 매출에 대한 비용 비율이 가장 낮은 것으로 우리 업계에서 제1위를 기록했다. 당신은 여러 가지 많은 실수들을 할 수 있겠지만, 만약 당신이 효율적인 경영을 한다면 그것들을 만회할 수 있을 것이다. 그렇지 않고 당신이 자니치게 비효율적이라면 당신은 화려할 수는 있을지 모르지만, 곧 업계에서 밀려나고 말 것이다. (p.324) 」
「 제10법칙:흐름을 거슬러 올라가라
다른 길로 가라. 관습적인 지식들을 무시하라. 만약 다른 모든 사람들이 어떤 한 가지 방식을 택하고 있다면, 그와 정반대의 방향으로 나감으로써 당신의 활동 범위를 찾을 수 있는 좋은 기회가 있는 셈이다. 하지만 당신을 손흔들어 세워 당신이 잘못된 방향으로 가고 있다고 말하는 많은 사람들에 대비하라. 살아 오는 동안 그 어떤 말보다도 자주 들어 온 말이 바로 다음과 가은 말이라고 생각한다. 즉, 5만명 이하의 인구를 가진 소도시에서는 할인점이 오랫동안 번성할 수 없다는 것이다. (p.324) 」
2004.06.15
ㆍ샘 월튼, 존 휴이 지음
ㆍ김남주 옮김
「 이것은 기업가 정신과 위험, 고된 노동, 당신이 가고자 하는 방향을 알고, 그 곳에 도달하기 위해 필요한 일을 기꺼이 하는, 그런 이야기입니다. 이것은 당신의 아이디어를 다른 사람이 믿지 않을 때조차도 그것을 믿고 자신의 입장을 고수하는 것에 대한 이야기입니다. 하지만 그 무엇보다도 이것은 평범한 일을 하는 보통 사람들에게 최선을 다할 기회와 동기가 주어진다면, 그 무엇이든 성취해 낼 수 있다는 것을 증명해 주는 이야기라고 생각합니다. (p.11) 」
「 즉, 내가 어떤 품목을 80센트에 샀다고 하자. 나는 그것에 1달러의 가격을 매김으로써 1달러 20센트의 가격을 매기는 것보다 3배 이상 많이 팔 수 있다는 사실을 깨달았다. 품목당 이윤이 반으로 줄어들었는지는 몰라도 3배 이상 많은 물건을 팔게 됨으로써 총이익은 훨씬 늘어났다. 얼마나 간단한가, 하지만 이 간단한 것에 할인판매의 진수가 담겨 있다. 가격을 낮춤으로써 당신은 판매량을 늘릴 수 있다. 어떤 물건에 보다 높은 가격을 매겨 판매함으로써 벌어들이는 것보다 낮은 소매가로 파는 것이 훨씬 많은 돈을 벌 수 있다. 소매상 용어로 말하자면 판매자의 이윤은 보다 낮아지지만 양이 늘어남으로 해서 더 많은 돈을 벌게 되는 것이다. (p.47) 」
「 흐름을 거슬러 온 한 생애를 보낸 이제 나는 <월 마트>의 믿기 어려운 성공의 진짜 비밀 중의 하나는 바로 그러한 성향에 있었다는 것을 확신한다. 우리의 가장 좋은 기회 중 많은 것들이 필요에서 창출되었다. 부족한 재정, 부족한 자금으로 또 그렇게 외따로 떨어진 작은 지역사회에서 출발했기 때문에 배워야 했고 해야 했던 것들이 우리가 하나의 회사로 성정하는 데 커다란 공헌을 했던 것이다. 우리가 한동안 시도했던 방법으로 재정을 조달했거나 대회사의 지점이 되었다면, 우리는 아마 해리슨이나 로저스 혹은 스프링데일, 그리고 초기에 우리가 들어갔던 그 많은 소도시들에서는 시도조차 해보지 않았을 것이다. 우리가 처음으로 배운 커다란 교훈은 바로 그 곳, 미국의 소도시인 바로 그런 곳에 나를 포함하여 어느 누가 꿈꾼 것보다도 많은 사업이 있다는 사실이었다. (p.78) 」
「 나중에 어떤 작가가 아버지를 가리켜 복잡한 계획을 직관적으로 계발하고, 정확하게 그것을 실행하는 위대한 전략가라고 묘사했을 때, 우리는 모두 킬킬대지 않을 수 없었다. 아버지는 변화무쌍하 사람으로, 그 어떤 결정도 신성시하지 않았던 것이다. (p.104) 」
「 얼마 전에 나는 어떤 판매 관계 관행물에서 1976년에 사업에 뛰어든 100명의 최고 할인업자들 중의 76명이 사라지고 말았다는 기사를 읽었다. 그들 중 많은 사람들이 우리보다 많은 자본과 가능성을 가지고 더 많은 기회가 있는, 보다 큰 도시에서 사업을 시작했었다. 그들은 잠시 동안 빛나는 스타였지만, 이내 빛을 잃고 사라져갔다. 나는 그 때부터 그들이 쇠하게 된 것이 실제로 무엇 때문인지, 그리고 왜 우리는 전진을 계속하고 있는지를 생각해보기 시작했다. 요컨에 그것은 그들이 자신들의 고객을 관리하지 않았기 때문이었고, 자신들의 상점을 보살피지 않았으며, 상점에서 근무하는 사람들에게 좋은 태도를 갖게 하지 않았기 때문이었다. 그리고 그것은 그들이 회사 사람들을 관리하려고조차 하지 않았기 때문이기도 하다. 상점에서 일하는 사람들로 하여금 고객을 관리하게 하고 싶다면, 당신은 스스로 그 사람들을 볼보아야만 할 것이다. 그것이야말로 <월 마트>의 성고엥 있어서 가장 중요하고 단순한 핵심이다. (p.117) 」
「 우리의 장기 투자자들은 그 결과에 만족하고 있다. 왜냐하면 우리는 미국 실업계에서 가장 높고 지속적인 순투자 수익으로 그들에게 보답해 왔기 때문이다. 1977년부터 1987년까지 투자자에 대한 우리의 연평균 순투자수익은 46퍼센트였다. 그리고 1991년 일시적인 경기 침체 속에서도 우리는 32퍼센트 이상의 순투자수익을 기록했다.
짐작컨대 경영진들 - 우리 회사처럼 커다란 규모의 회사를 경영하는데 시간을 보내는 모든 사람들 - 을 괴롭히는 것은 자기가 맡고 있는 투자자들의 거래 계좌를 항상 크게 동요시키고 있는 자금 책임자들이다. 아다시피 주가가 40달러 내지 42달러로 올라가면 그들은 그 곳에 뛰어들어와서는 이렇게 말하는 것이다. " 이것 보십시오. 이걸 팔아치웁시다. 왜냐하면 이건 너무 올랐으니까요. 과대평가된 주식이란 말입니다. " 그런데 나로서는 말이 안 된다고 생각한다. 우리가 우리의 회사를 잘 경영하고 있는 한, 우리가 우리의 사람들과 고객들을 제대로 관리하고 있는 한 우리는 성공을 계속할 것이다. 물론 거기에는 이러한 근본적인 것들을 스스로 판단하는 관찰력 및 통찰력 있는 사람이 필요하다. 만약 내가 <월 마트>의 주식을 가지고 있거나 그 주주가 되려고 생각하고 있다면, 나는 10개의 <월 마트> 상점에 가서 그 곳에서 일하는 사람들에게 물어볼 것이다. " 일하기가 어떻습니까? 회사에서 여러분을 어떻게 대해 줍니까? " 그들의 대답이야말로 알아야 할 필요가 있는 모든 것들을 내게 알려 줄 것이다. (p.148) 」
「 내가 고려해야 할 모든 것을 뒤떨어지지 않고 처리해낼 수 있었던 한 가지 방법은, 거의 매일같이, 심지어는 토요일 회의를 위해 검토해야 할 서류가 없었을 때조차도 아침 일찍 사무실에 나오는 것이었다. 나에게 있어서 새벽 4시 30분이라는 시각은, 사무실에서 일을 시작하는 데 전혀 이상한 시간이 아니었다. 그러한 새벽 시간은 정말이지 큰 가치가 있었다. 그것은 내가 생각을 하고 계획을 세우고 일을 처리하는 데 있어서 그 누구의 방해도 받지 않는 시간이다. (p.163) 」
「 경험이나 노하우는 부족하지만 정말 그 일을 하기를 원하고, 그 일이 되게 하기 위해서 기꺼이 겸손하게 일할 수 있는 누군가를 데려온다면, 그는 자신에게 결여된 점을 보충해낼 것이다. 그리고 그러한 사실은 열에 아홉은 사실로 들드러났다. 그것이야말로 우리가 그토록 빨리 성장할 수 있었던 한 가지 방법이다. (p.167) 」
「 내가 제대로 깨닫지 못한 보다 커다란 사실은, 그러한 역설들 - 당신이 가격을 낮추면 낮출수록 더 많이 벌게 된다는 할인판매 원칙 같은 것 - 중의 다른 하나로 판명되었다. 그것은 다음과 같은 것이다. 곧, 당신이 동료들과 이익을 나누면 나눌수록 - 그들의 급료를 통해서든, 격려금을 통해서든, 보너스를 통해서든 혹은 주식할인을 통해서든 간에 - 회사에 보다 많은 이익이 발생한다는 사실이다. 그 이유는 무엇일까? 그것은 경영자가 동료들을 다루는 방식이 곧바로 그 동료들이 고객들을 다루는 방식이 되기 때문이다. 그리고 만약 동료들이 고객들을 친절하게 대우한다면, 그래서 고객들이 상점에 오고 또 오게 되면, 그것이야말로 이 사업에서 진짜 이윤이 나오는 부분이다. 다시 말해서 겉치레만 화려한 판매나 비용이 많이 드는 광고로 단 한 번의 구매를 위해 사람들을 당신네 상점으로 끌어들이려는 데서는 이윤이 나오지 않는 것이다. 만족한 고객, 성실한 고객, 다시 오는 고객이야말로 <월 마트>의 깜짝 놀랄 만한 이윤의 핵심이고, 그러한 고객들은 우리의 동료들이 다른 상점의 점원들보다 그들에게 더 친절한 대우를 해주기 때문에 우리에게 충실한 것이다. 따라서 <월 마트> 전체 조직 내에서 일어나는 모든 접촉 중에서 그 어떤 것보다 중요한 것은 상점의 동료와 고객 사이에 있다. (p.176) 」
「 정보와 책임을 공유한다는 것은 모든 동반체제에서 중요한 열쇠다. 그것은 사람들에게 책임을 주고 일에 관계하고 있다는 느낌을 갖게 해준다. 규모가 커지면서 우리의 철학에 충실한 결과, 실제로 우리는 어쩔 수 없이 우리의 많은 수치들을 회사 외부의 세상 사람들과 공유하게 되는 것을 감수하지 않을 수 없었다. 우리에 대한 모든 것들이 외부에 알려지게 되었다. 개개의 상점에서 우리는 그들 상점의 이익과 구매, 매출액, 그리고 가격 인하액을 공개했다. 우리는 일정한 원칙에 근거하여 그 모든 것들을 그들에게 보여주었다. 나는 책임자나 보조책임자들에 국한해서 말하고 있는 것이다. 아니다 우리는 그러한 정보들을 모든 동료들, 모든 시간제 혹은 파트타임 상점 고용인들과도 더불어 공유했다. 그 중의 몇몇 정보들은 분명 외부로 흘러나갔을 것이다. 하지만 나는 우리가 그 정보들을 우리의 동료들과 공유하는 데서 얻어지는 가치가, 그것들이 외부 사람들에게 알려짐으로써 야기될 수 있는 그 어떤 부정적인 효과보다 크다고 믿고 있다. 그것이 지금까지 우리에게 그다지 많은 해를 끼친 것 같지는 않다. 그리고 실제로 나는 우리가 줄곧 해온 모든 일들이 오늘날 업계에서 가장 진보된 큰 흐름 중의 하나라는 것을 보도를 통해서 알고 있다. 곧, 정보를 비장하기보다는 공유한다는 것이다. (p.189) 」
「 그들은 론 메이어와 그 진영의 모든 사람들이야말로 우리가 잘 해왔던 원동력이었다고 생각했고, 당시 우리가 갖고 있던 기초 원리들, 비용을 계속 낮추고 동료들로 하여금 고객을 돌보도록 가르치는 일, 솔직히 말해 겸손한 자세로 일하는 우리의 원칙들을 무시했다. (p.206) 」
「 철학적으로 말하자면 우리는 항상 이렇게 말해 왔다. 당신 자신의 야망을 보이지 않게 숨기라. 글고 회사의 그 누구가 되었든가에 할 수 있는 한 그를 도우라. 팀으로서 함께 일하라. (p.209) 」
「 소매업의 경력을 통틀어 나는 하나의 지도원리에 충실해 왔다. 그것은 간단한 것으로, 이 책에서 나는 그것을 거듭 거듭 거듭 반복해 왔고, 그래서 여러분이 그 말에 진절머리를 내리라는 것을 잘 알고 있다. 어쨌든 나는 그 이야기를 다시 하려고 한다. 즉, 소매업에 있어서 성공의 열쇠는 당신의 고객에게 그들이 원하는 것을 주는 것이다. 그리고 실제로 한 사람의 고객으로서 고객의 관점에서 생각한다면 당신은 모든 것을 원할 것이다. 좋은 품질, 상품의 폭넓은 구색, 가능한 한 낮은 가격, 당신이 산 물건에 대한 만족 보증, 친절하고 해박한 서어비스, 편리한 이용 시간, 자유로운 주차, 즐거운 쇼핑 경험 등이 그것이다. 당신이 어떤 상점을 방문했을 때 그 상점이 당신의 기대를 넘어 섰다면, 당신은 그 상점을 좋아할 것이다. 그리고 어떤 상점에서 당신이 불편을 겪었거나, 곤경에 처했거나, 논에 띄지도 않는 존재처럼 대우받았다면, 당신은 그 상점을 싫어할 것이다. (p.232) 」
「 내가 말하고자 하는 요점은 이렇다. <월 마트>가 커지면 커질수록 작게 생각하는 것이 더 더욱 필요한 일이 도리라는 것이다. 바로 그것 - 다른 사람처럼 행동하지 않음으로써 - 때문에 우리는 이렇게 커다란 회사로 성장할 수 있었던 것이다. 무엇보다도 우리는 소도시의 소매상이고, 나는 - 우리가 가슴을 펴고 으싣며 막대한 매출액과 이익을 자랑하려고 할 때 - 그것들이 모두 힘겨운 작업과 훌륭한 태도, 그리고 배송센터에서 일하는 사람들은 물론 시간제 동료들과 상점 책임자들의 팀워크에 의해 한 번에 한 가지 일, 한 번에 한 상점씩 이루어졌다는 사실을 기억하는 것이야말로 가장 중요하다고 말하지 않을 수 없다. (p.285) 」
「 처음으로 우리를 방문하는 방문객들 중 많은 사람들이 우리의 중역진들의 사무실을 보고 일종의 경악을 금치 못한다. 대부분의 사람들이 내 사무실과 다른 모든 <월 마트> 경영진의 사무실이 트럭터미널 사무실 같다고 이야기한다. 우리는 단층의 사무실 - 창고 건물에서 일을 보고 있다. 사무실들은 실제로 그다지 크지 않으며 벽은 비싸지 않은 판넬 벽이다. 우리에게는 멋진 가구나, 두툼한 카펫, 경영진을 위한 바가 설치된 방 같은 것은 결코 없다. 나는 있는 그대로의 우리 사무실을 좋아한다. 우리는 분명 인테리어 상을 받을 수는 없을 것이다. 하지만 사무실에는 우리가 필요로 하는 것들이 다 있고, 아주 효율적으로 운영되고 있다. 우리 주주들에게 물어 보는 것만으로도 충분하다. (p.303) 」
「 짐작컨대 내가 <월 마트> 전체에 걸쳐 자만을 통제할 수 있어야 한다는 것을 이토록 강하게 느끼고 있는 한 가지 이유는, 실제로 많은관려적인 절차야말로어떤 제국을 건설한 사람이 갖는 자만의 산물이지 때문이다. 어떤 사람들은 자기 자신의 중요성을 강조하기 위해 자기 주위에 대규모의 스텝진을 구축하려는 경향이 있는데, 우리 <월 마트>에는 그런 것이 전혀 필요하지 않다. 만약 당신이 고객에게 봉사하지 않거나 고객에게 봉사하는 사람들을 지원하지 않는다면, 우리는 당신이 필요없다. 작게 생각하는 동시에 우리가 항상 경계를 게을리하지 않는 또 다른 것이 바로 지나친 자만이다. 당신이 이 곳에서 일하기 위해 적은 자부심을 가질 필요는 없지만, 그것을 작게 보이게 할 수 있는 방법을 아는 것은 무척 중요하다. 그렇지 않다면 당신은 끝내 곤란에 처하고 말지도 모른다. (p.305) 」
「 제1법칙:당신의 사업에 전념하라
그 누구보다도 당신의 사업을 옳다고 믿으라. 나는 내 모든 개인적인 결점 하나하나를, 내 일에 기울인 순수한 열정으로 극복했다고 생각한다. 나는 당신이 이런 종류의 열정을 타고났는지 혹은 그것을 습득할 수 있을지는 알 수 없다. 하지만 당신에게 그것이 필요하다는 것은 알고 있다. 만약 당신이 당신으 일을 사랑한다면, 당신은 할 수 있는 한 매일매일 최선을 다해 그것을 하려고 노력하게 될 것이다. 그러면 얼마 지나지 않아 주위의 모든 사람들은 당신에게서 나오는 그 열정 - 열기와도 같은 - 을 감지할 수 있게 될 것이다. (p.321) 」
「 제8법칙:당신 고객의 기대를 넘어서라
만약 당신이 그렇게 한다면 그들은 다시 오고 또 올 것이다. 그들에게 그 들이 원하는 것을 주라 - 나아가 그 이상을 주라. 그들로 하여금 당신이 그들에게 감사하고 있다는 것을 알게 하라. 당신의 모든 잘못에 대해서는 보상하라. 변명하지 말라 - 사과하라. 당신이 하는 모든 일을 지원하라. 내가 일찍이 쓴 것 중 가자 중요한 두 마디 말은 예의 그 첫번째 <월 마트> 간판에 써 있던 것이다. 즉, "만족을 보증합니다."라는 말이다. 그 말들은 아직도 간판에 있고, 그것이 이 모든 차이를 만들어 냈던 것이다. (p.324) 」
「 제9법칙:당신의 비용을 경쟁자보다 낮게 통제하라
이것은 당신이 언제나 경쟁적인 이점을 발견할 수 있는 부분이다. 25년간의 경영 동안 - <월 마트>가 국가적인 대규모 소매상으로 알려지기 전까지의 오랜 기간 동안 - 우리는 매출에 대한 비용 비율이 가장 낮은 것으로 우리 업계에서 제1위를 기록했다. 당신은 여러 가지 많은 실수들을 할 수 있겠지만, 만약 당신이 효율적인 경영을 한다면 그것들을 만회할 수 있을 것이다. 그렇지 않고 당신이 자니치게 비효율적이라면 당신은 화려할 수는 있을지 모르지만, 곧 업계에서 밀려나고 말 것이다. (p.324) 」
「 제10법칙:흐름을 거슬러 올라가라
다른 길로 가라. 관습적인 지식들을 무시하라. 만약 다른 모든 사람들이 어떤 한 가지 방식을 택하고 있다면, 그와 정반대의 방향으로 나감으로써 당신의 활동 범위를 찾을 수 있는 좋은 기회가 있는 셈이다. 하지만 당신을 손흔들어 세워 당신이 잘못된 방향으로 가고 있다고 말하는 많은 사람들에 대비하라. 살아 오는 동안 그 어떤 말보다도 자주 들어 온 말이 바로 다음과 가은 말이라고 생각한다. 즉, 5만명 이하의 인구를 가진 소도시에서는 할인점이 오랫동안 번성할 수 없다는 것이다. (p.324) 」
2004.06.15
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